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工程项目管理与项目成本控制

成本管理的主要目标就是降低成本,提高经济效益。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动,以强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。  

一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题  

1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制,成本管理也不例外。成本管理体系中,各业务部门主管及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。  

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。保证质量会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足。项目经理部因片面追求经济效益而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成了很坏的影响。  

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,有时会盲目地赶工期抢进度,造成工程成本的额外增加。  

4.项目管理人员经济观念不强。目前,我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来,职责清晰,分工明确,但项目的成本管理却很难达到目标。只有把各部门的管理有机整合,才能降低成本。  

二、项目成本管理与控制的有效途径  

1.建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。责权利相结合的成本管理模式,应在民主集中制和规范化、统一化、标准化的原则指导下构建。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体,施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此,需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定,赋予相应的权利,使其充分有效地履行职责。要在层层抓落实逐级负责的基础上,形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系,调动职工的积极性和主动性,促使员工共同为项目的成本管理献计献策。  

2.从质量成本管理上要效益。对施工企业而言,产品质量并非是越高越好。超过了合理水平,属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩,都会造成质量成本的增加。因此,应正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。应采用科学合理、先进适用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。  

3.从工期成本控制上要效益。要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本,把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此,必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。  

成本管理工作的改善离不开成本意识的加强和管理手段的改变,通过建立健全成本管理体制,把控细节,加强过程成本管理,可以在一定程度上控制好实际成本;采用工程项目管理软件也是一种高效的手段,可以加强实际成本归集,清晰地了解每一项成本产生的原因,了解成本较高的原因,从而采取手段来降低成本。


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