“方圆图”模型作为工程项目管理工具，组成系统完整、结构顺序正确、管理逻辑严谨，能非常直观、有效地理解一个项目的收入、成本、效益三者之间的关系，及时反映出各要素数据是否合理，辅助判断该项目制度是否有效、管理是否科学、降本增效是否已经最大化。也可以反推该项目承接时成本测算是否准确、合同条件是否合理等。
图4-2有数据的方圆图
在方圆图的实际应用中，每个几何图形的大小是由这个图形所代表的要素的数值大小所决定的，各个几何图形的大小又决定了它们之间的相互关系。一个状态非常理想的项目，可以用“结算总价>合同价>责任成本>目标成本>实际成本”这样一个不等式关系表示（为便于阐述忽略“等于”的情况）。如上图，表明此项目中标价合理，有正常的经营效益；责任成本测算与下达合理；目标成本编制合理；前期策划、过程管控、现场实施组织良好；结算效益好，有结算效益。
可惜，并不是每个项目都会如此正常良好的。不那么好甚至出现问题的项目，数据和图形都会变异，形成几种因“造价线”和“成本线”位置不同而形成的非标型“方圆图”。有管理实际意义的大体有三种：
第一种
如图4-3所示，用不等式表示为：“结算总价>合同造价>责任成本”，但“实际成本>目标成本”。反应出以下信息：投标预计成本和责任成本是在合理正常范围的，产生了经营效益；问题在于，不是目标成本制定不准确，就是施工过程实际成本控制不到位。应该从这二方面查找问题的原因。 
图4-3非标准型方圆图（一）
一种可能，目标成本制订时对项目实际履约条件过于乐观，预期要求有些偏高，实施过程中因某些因素影响不能完全实现项目策划书的思路和降本增效措施，或者，项目外部环境发生较大变化，使一些目标成本无法控制。
另一种可能，策划措施不合理，或本来策划措施可行，但项目部主观努力不够，使既定目标不能实现。诸如联系单签证索赔因错过时限、证据收集缺失等原因未办回；施工过程管理不善，控制不力，造成人材机浪费、返工、工期延误、安全事故赔付；材料设备进货没有货比三家，高价采购；劳务成本不依合同随意涨价补价；临时设施不依策划随意高档多量配置；管理费用随意支出、不受控制等等。这些情况下即使有盈利，甚至完成了责任指标，但不是表扬的榜样。个别项目甚至以责任成本为“外框”，最大化消耗和扩充实际成本，牟取个人或小集体私利，应当引起警觉加以预防和纠正。 第二种
如图4-4所示，用不等式表示为：“结算总价>合同造价>责任成本”，但“实际成本>责任成本”。表明该项目结算办得好，形成了结算效益。但施工过程中成本管控上肯定存在大问题，实际成本已经覆盖掉部分经营效益，施工现场管理过程中不但没成绩，反而“吃掉”了部分经营成果，虽然没有形成绝对亏损，但没有完成预期效益责任目标。对于这种状态的项目，一方面，有必要回去检查投标报价，是否存在投标预期利润不准确，或主观上夸大了项目的经营效益额；另一方面，要重点检查施工过程中的成本管控行为，包括管理是否到位、策划措施是否科学，管理人员技术人员主观努力是否到位等。这种项目从企业层面看有效益，但从项目层面看是失败的，往往会因为项目没有亏损而被管理层忽略查找管理问题甚至损公肥私的问题，也会造成激励机制失效。这是一类必须引起管理者关注的项目。
图4-4非标准型方圆图（二）
第三种
如图4-5所示，项目实际成本线已经跨出了图形的“外围”，用不等式表示为：“实际成本>结算总价”，即绝对亏损。应该彻底分析项目从投标到施工到最终结算的全过程中各项管理行为，包括主、客观因素。当然，项目管理的关键在于过程管理上的功夫，要在过程中及时发现问题并跟踪纠偏，以杜绝此类问题的出现。一旦形成，则认真对待，追究责任。 
图4-5非标准型方圆图（三）
理论上，非标型的“方圆图”还会有其他许多种情况，但在实践中极少发生，不太具有实践指导意义，不再一一罗列。
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